Parem. O Lean (de verdade) e Seis Sigma não são sequer compatíveis.

Poderia a roda de um carro ser comparável com o próprio carro, em nível de propósito e função?

É exatamente isso o que acontece quando alguém tenta comparar Lean e Seis Sigma: é o mesmo que colocar a roda do carro no mesmo nível que o carro.

Mas então, o que é o Lean, e o que é o Seis Sigma? Dá para comparar ou juntar as duas coisas no mesmo patamar de comparação e atuação?

O que é o Lean?

Se ele ainda é inspirado diretamente no Sistema Toyota de Produção e objetiva os mesmos resultados em produtividade, então ele é um sistema de gestão. Um sistema de gestão é composto por, basicamente, três níveis de abstração:

1. Um modo de pensar – a filosofia básica do sistema, com seus princípios;

2. Métodos – que são os padrões desenvolvidos na busca pela melhor forma de colocar o modo de pensar em prática;

3. Ferramentas – que são aquilo que nos auxilia a colocar o modo de pensar em prática, de forma organizadas dentro dos métodos, ajudando a transformar o modo de pensar em realidade.

De forma resumida: o Lean é o carro, com o seu propósito de levar a empresa do ponto A até o ponto B, repetidamente, de forma cada vez mais próspera, através dos desafios do seu negócio.

Antes de prosseguir no texto, para ter um belíssimo aprofundamento no seu conhecimento e absorver ainda mais o tema “níveis de abstração do Lean”, recomendo que você passe antes neste post do blog, aqui neste link.

O que é o Seis Sigma?

O Seis Sigma é um conjunto de ferramentas estatísticas agrupadas, que são aplicadas de acordo com o método DMAIC (basicamente, o PDCA detalhado), para a resolução de problemas complexos, como, por exemplo, os que envolvam dezenas de variáveis.

Algumas ferramentas do Seis Sigma são como a roda do carro: necessárias para o carro cumprir seu papel de ir do ponto A até o ponto B, mas se a roda existisse isoladamente, sem o carro, ela não conseguiria cumprir essa função. Um exemplo são as ferramentas básicas que foram incorporadas do conjunto de Ferramentas da Qualidade, do Dr. Kaoru Ishikawa, que por sua vez aprendeu com outro, e assim por diante. Consequentemente, elas já estavam dentro do Sistema Toyota de Produção antes de existir o nome Seis Sigma.

Outras, as mais complexas, são aquelas funções do carro que a gente usa de vez em quando, ou aqueles acessórios para alguma atividade específica, por exemplo, um pneu com correntes, para conseguir andar na neve. Ou algum acessório novo, como um turbo. Um exemplo disso é o Design of Experiments, o DOE (que também já existia muito antes do “pacotão” Seis Sigma).

Como surge um “Lean Six Sigma”

No mundo dos negócios, existem, de forma reducionista, duas escolas de consultores, praticantes e estudiosos de gestão :

A. A dos que querem agradar aos diretores de empresas;

B. A dos que querem fazer do mundo dos negócios um lugar melhor, corrigindo as falhas profundas que existem no modo de pensar sobre negócios, e, consequentemente, dentro da cabeça dos diretores de empresas.

A escola A é a predominante. Você encontra um consultor desse a cada quarteirão. Eles induzem até aqueles consultores que apenas queriam ganhar seu pão em paz ao erro.

A escola B, é raríssima. Eles geralmente não recebem destaque algum, pois querem alterar o sistema, e não perpetuar o existente, por reconhecer as suas falhas. Já dá para imaginar quem ganha, considerando que a escola B precisa mostrar para uma diretoria que algo está errado em seus desejos.

A escola A é a uma das grandes responsáveis pelo que chamamos de “sabor do mês”, ou “business fad” do momento. Em suma, responsáveis pela moda do momento no mundo da gestão. Eles oferecem aquilo que parece ser sucesso nas maiores empresas, como se fosse o segredo do sucesso delas, para as outras desavisadas e inocentes. As desavisadas, como querem uma solução rápida, e não mudanças drásticas, adoram.

Houve uma época onde o Seis Sigma foi uma dessas “business fads”. O mundo estava intrigado sobre a competitividade dos produtos japoneses e descobriu que uma das causas era a sua altíssima qualidade. E lá iríamos nós, em mais uma tentativa de copiar de forma rasa, uma solução específica para aquilo que é sempre mais profundo. O famoso Sr. Jack Welch, na época, CEO da GE, fez uma propaganda imensa de que o Seis Sigma era o responsável pelo sucesso da empresa, que chegou a ultrapassar a Microsoft como mais valiosa do mundo, e aqui aconteceu o que acontece até hoje com Lean, Agile, e outros: algum tubarão dá o sinal, e as sardinhas, cegamente, correm atrás. Tempos depois, após a saída do Sr. Welch, foi descoberto um escândalo de manipulação de números dentro da GE para esconder a profundidade real dos problemas da empresa. Se métodos e ferramentas fossem o que conduz uma empresa ao sucesso na caminhada do ponto A até o ponto B, a “mãe” do Seis Sigma, Motorola, não teria tido o destino que teve. Problemas de processo nascem de problemas de gestão, e problemas de gestão nascem daquilo que seus líderes acreditam como gestão. Por isso métodos e ferramentas nunca serão o suficiente para gerar progresso sustentável e um fluxo de caixa forte.

Depois de um certo tempo, assim como acontece e acontecerá com o Lean aplicado superficialmente ou de forma incorreta, o Seis Sigma deixou de ser a moda do momento. Mas somente após as pobres e desavisadas empresas terem gasto milhões e milhões em treinamentos caros e desnecessários. Quando você vê, hoje em dia, a famosa metodologia Lean Seis Sigma, você está olhando para uma tentativa de sobrevivência do conjunto de ferramentas e do sistema hierárquico de Belts como um modelo de melhoria contínua, depois que o Seis Sigma deixou de ser o interesse do momento do mundo dos negócios. Alguém deve ter lembrado aos executivos que a maioria dos problemas de processo não requerem estatística complexa. Às vezes, sequer estatística. Na verdade, a maioria deles só deve ter se interessado por alguma outra coisa que pareça uma “bala de prata” para os problemas que eles mesmos causam e não percebem.

Seu maior desafio ao longo da sua carreira vai ser descobrir a real essência das coisas dentro das “business fads”, que com a ajuda do tipo A de consultorias, sempre surgem com novas estruturas, tentando sobreviver na memória e no interesse das diretorias de empresas que não querem fazer as mudanças profundas e necessárias. Compreendo que ambas as escolas precisam tentar sobreviver, mas isso não nos livra dos. efeitos colaterais destas tentativas.

Alguns dos problemas com o Lean Six Sigma

A conversa de que “Lean é sobre isso, e Seis Sigma, sobre aquilo.”

Ao tentar misturar as duas coisas, o Seis Sigma tenta ganhar utilidade mais ampla, e sobreviver além do seu papel específico, criando novos mutantes que ora são chamados de métodos, ora filosofias, ora sistemas, e isso é extremamente prejudicial para o progresso real da jornada das empresas. Acompanhe as postagens das escolas mais populares no assunto e você vai sentir que elas parecem estar com uma crise de múltiplas personalidade: cada dia chamam de uma coisa. Empresas são transformadas e fazem progresso através de princípios, e os métodos e ferramentas devem servir aos princípios, e não o inverso. Não é recomendado construir uma cultura em torno de uma ferramenta. Seria o mesmo que criar a Igreja do Martelo, onde todo problema é tratado como prego. Você tem a impressão de que o Seis Sigma serve para tudo justamente por incorporar ferramentas básicas e emprestar características do Lean.

Ao acontecerem essas mutações e anexos de métodos e ferramentas em um sistema de gestão, como se métodos e ferramentas estivessem no mesmo nível de abstração, nascem confusões, como por exemplo, a absurdamente incorreta e clássica comparação abaixo:

“Lean é sobre velocidade, e Seis Sigma, qualidade.”

Se Lean é sobre velocidade e, Seis Sigma, Qualidade, como a Toyota, sem Seis Sigma, consegue ser um sinônimo de produto confiável? Considerando que o Lean deveria ser diretamente inspirado e estruturado ao menos em suas técnicas, de acordo com as técnicas do Sistema Toyota de Produção, então ele também não deveria precisar dar destaque a um conjunto de ferramentas específico no seu nome? E o que as empresas faziam antes de existir Seis Sigma??? Era impossível ter produtos de alta qualidade??

A resposta está nas mutações causadas pelas consultorias da escola A, que corrompem o que realmente é cada coisa. Neste caso específico, podemos citar um fator crítico:

– A Toyota não acredita em defeitos aceitáveis por milhão, mas sim, na busca pelo zero defeitos. Literalmente, zero defeitos é o alvo, e da forma mais barata e simples possível, sempre. Ela acredita na qualidade construída dentro do processo. Ela busca esse patamar, por exemplo, através do Poka-Yoke.

Outro ponto crítico é que ferramentas estatísticas como apoio para a Qualidade já existiam muito antes de alguém empacotar em um conjunto e dar o nome de metodologia Seis Sigma. Onde o problema exige o uso de ferramentas estatísticas, ela usa ferramentas estatísticas, assim como onde o problema demanda 5S, o 5S será usado. Por exemplo, onde é necessário, ela aplica o Controle Estatístico de Processo (CEP), que já existe há muito tempo antes do Seis Sigma, e não contem os erros conceituais dele. Fora que o controle da Qualidade, como vemos na fala do mestre Shingo, não requer sequer conhecimento de estatística se este estiver se tornando um empecilho ao invés de auxílio:

O controle de qualidade é possível sem qualquer conhecimento de estatística – como as pessoas podem pensar analiticamente, as causas dos problemas podem ser deduzidas. Afinal, não é disso que trata o controle de qualidade? […] A estatística inferencial, ou qualquer nova ferramenta de administração não faz sentido se desviar a atenção do usuário da verdadeira tarefa do controle de qualidade. Quando se trata de solucionar problemas, não existe ferramenta que possa se equiparar ao poder do pensamento dedutivo do nosso próprio pensamento analítico. – Sr. Shigeo Shingo, em

Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo (1959/2010), pág. 75.

E complementa:

Houve casos onde a obtenção do controle de qualidade foi medida pelo número de gráficos estatísticos. Em vez de abordar os defeitos conforme ocorreram, as pessoas preferiram esperar um mês e discuti-los em reuniões usando gráficos. Isso não só dificultou o monitoramento das causas dos problemas, como também criou um distância entre os operários do chão de fábrica e a administração.

Quando pensar em problemas de qualidade, pense na dinâmica da polícia para resolver um assassinato: é melhor investigar o crime quando o cadáver está quente, as impressões digitais estão novas e a arma do crime, ainda na cena do crime? Ou melhor ainda, com o assassino ainda na cena do crime, em flagrante. Ou esperar uns dias antes de investigar? 

Para a Qualidade, a dinâmica é a mesma: resolver um problema fresco é muito mais barato (em todos os sentidos) do que resolver depois que ele já se misturou com dias e mais dias de trabalho e virou estatística, um pontinho em um gráfico.

Há uma outra versão para esta comparação tão querida, que é outra errônea ideia de que Lean é sobre desperdícios e Seis Sigma, sobre variabilidade. Para esta, precisamos lembrar do seguinte: uma pancada de métodos e ferramentas que nasceram muito antes do Seis Sigma reduzem variabilidade. 

– 5S reduz variabilidade. Se você tem exatamente o que precisa, quando precisa, no lugar onde precisa, você diminui a variação, por exemplo, nos tempos de processo, por causa de procuras e falta de itens na hora de sua utilização;

– Trabalho Padronizado também reduz variabilidade, pois delimita as melhores configurações de trabalho para atingir cada cenário de Takt Time, evitando que o trabalho aconteça de qualquer forma a cada dia;

– TPM também reduz variabilidade, pois diminui e elimina as paradas não planejadas.

Todos estão dentro do Sistema Toyota de Produção e do Lean. Se você não sabia que eles serviam para isso, então ainda não entendeu o conceito de processo do Lean, e como isso passa pela eliminação de Mura (variação), Muri (sobrecarga, condição insuficiente) e Muda (excesso, desperdício).

Aceitar defeitos e ter foco no cliente

Outra inconsistência entre Lean e Seis Sigma, que fica oculta nesse mutante chamado Lean Seis Sigma, é a questão do foco no cliente:

– Como eu posso dizer que o Seis Sigma pode ser anexado ao Lean, no mesmo nível de abstração, ou como estratégia compatível, filosofia compatível, complementar, se um mira em 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, e o outro quer zero defeitos?

Os Poka-Yoke surgiram justamente como solução melhor para o problema que os métodos estatísticos conseguiam contornar: a aparente impossibilidade de inspeção 100% e barata em cada produto.

O Sr. Shigeo Shingo, considerado o pai da técnica, moldou ela justamente após ouvir de um sábio diretor de uma empresa que se houver um único produto final com defeito, aquilo ainda era o suficiente para criar um cliente insatisfeito e minar a confiança na empresa. Aqui temos mais uma face da inconsistência de quando o Seis a Sigma tenta se disfarçar de filosofia e se tornar compatível com a filosofia do Lean: uma porcentagem de defeitos não é algo aceitável na mentalidade de foco no cliente.

Em suma, quando o Seis Sigma tenta se disfarçar de filosofia, ele sequer poderia se juntar ao Lean, pois ambos não pensariam de forma consistente.

Poucas cabeças pensantes e alto custo para novas cabeças pensantes

O sistema de Belts é outra mutação absurda que surge dessa confusão e que destrói o potencial de melhoria de uma empresa ao invés de aumentar. Essa divisão cara e exigente em treinamento, em “castas” de cabeças pensantes dentro de uma empresa já nasceu ultrapassada. O modelo progressista de gestão, onde todos resolvem problemas dentro de uma empresa, de forma conjunta, participativa, utilizando ao máximo o potencial de todos vem da época dos primórdios do conhecimento do exterior sobre o Sistema Toyota de Produção, lá na década de 70/80, e tendo origem lá em 1900, com o Sr. Frederick Taylor. Se você realmente acha que precisa de Belts para começar a melhorar o seu negócio, você está extremamente equivocado e deixando dezenas de milhões de reais muito maiores do que aquelas que um projeto Belt pode te entregar. Você simplesmente parou no tempo, de forma assustadora. 

Se sua empresa pretende sobreviver no cenário atual e futuro, você precisa do conhecimento de todos, a todo momento, fazendo melhorias e resolvendo problemas. Uma empresa onde meia dúzia decidem e melhoram as coisas não terá velocidade para se adaptar. Alguns japoneses perceberam isso há mais de 50 anos, mas a gente ainda não.

Não há nada na coluna do Seis Sigma que o Lean não consiga entregar. O 6 Sigma é apenas um conjunto de ferramentas de resolução de problemas no vasto mar eclético de ferramentas que são encontradas no Lean. Entretanto, as ferramentas do Lean se apoiam em um framework de princípios e filosofia. […] Essa comparação é enganadora pois é descuidada e é altamente inapropriado posicionar o 6 Sigma como uma alternativa ao Lean. Fazer isso é o mesmo que comparar um conjunto completo de ferramentas com uma chave de fenda.

Tradução do comentário na imagem acima, de Mark DeLuzio, um pioneiro do Kaizen no ocidente, treinado pela Shingijustu e principal arquiteto de uma das maiores transformações Lean da história, sobre um post com uma das famosas tabelinhas de comparação entre Lean e Seis Sigma.

O que importa é o resultado?

Um dos argumentos para evitar ter que pensar sobre o assunto é o famoso “O que importa é o resultado.”, que o dono da empresa não quer saber de como foi feito, mas sim do final. Infelizmente ainda temos que lidar com líderes desse tipo, sem inteligência alguma sobre como o custo das coisas se forma dentro de uma empresa. Assim como o “tempo é a sombra do movimento”, o custo é a sombra do processo. Com isso, não é nada incomum que as empresas reunam uma elite de Belts, gastem meses com análises, para resolver um problema que perguntar para o operador da máquina o que fazer teria resolvido, ou para chegarem no resultado através de alguma ferramenta ou conceito extremamente simples do Lean.

Não há necessidade de usar uma pomposa espada Japonesa para cortar vegetais. Uma simples faca de cozinha é o suficiente. É importante selecionar a ferramenta mais eficiente para o propósito, a ferramenta que demande o menor investimento. Os vegetais terão o mesmo gosto quer sejam cortados pela faca de cozinha ordinária ou pela espada Japonesa lendária feita pelo mestre artesão. Mas lembre-se que o custo por fatia do vegetal será proibitivamente alto se cortado com a espada Japonesa que custa milhares de dólares. Muitas pessoas mesmo assim persistem em pensar que cortar vegetais usando uma espada feita por um mestre artesão vai aumentar o valor do vegetal. – Sr. Kikuo Suzumura, em NPS – New Production System: JIT Crossing Industry Borders (1988), pág. 123. 

Estes são os mesmos líderes que irão reclamar dos custos, demitir funcionários para tentar compensar e dizer que kaizen não funciona e é frescura, ou que só funciona no Japão. O problema é que nossos companheiros que trabalham na área acabam tendo que adotar a mesma mentalidade destas figuras, se querem manter seu sustento. Se o que importa é o resultado, por que você não assalta um banco ao invés de trabalhar, quando o resultado esperado é ter dinheiro? Obviamente porque cada método, cada processo para chegar neste resultado apresenta um nível de esforço e risco diferentes.

E no final?

Considerando os fatos, o Lean Seis Sigma é mais um mutante no mundo das metodologias de resolução de problemas. Não caia nessa conversa de estratégia nem de que é uma filosofia. Como filosofia, eles seriam incompatíveis. A única forma de criar uma filosofia Lean Six Sigma é capando o Lean, deixando as partes mais importantes dele de fora. E se você quer a filosofia Lean de verdade, isso não vai acontecer através do Lean Six Sigma. Suas características que lembram filosofia ou estratégia são emprestadas e selecionadas de dentro do sistema Lean, quer elas sejam inconsistentes ou não, continuando distantes do Lean de verdade:

– Melhoria Contínua e Respeito pelas Pessoas.

E te levar a refletir sobre tudo isso não é menosprezar o Lean Seis Sigma. O Lean não é melhor e nem o Seis Sigma melhor, porque eles simplesmente não tem sequer a mesma função. Seu chefe não é melhor do que você: ele simplesmente atua em um nível de função diferente. Os papéis são diferentes, em prol do bom funcionamento das duas coisas em conjunto. Porém, como você já deve ter percebido por aí, as tentativas desesperadoras de sobrevivência do Lean Seis Sigma às custas do Lean e outras coisas estão cada vez mais intensas, o que faz com que o Lean Seis Sigma esteja cada vez mais parecido com o Lean, deixando tudo ainda mais confuso.

Por isso tenha em mente, antes de se tornar um Belt:

• Você já é especial sem ter algum grau de classificação em faixas coloridas. Só precisa, na maioria dos casos, de esforço e algum direcionamento básico para melhorar os processos (e olhe lá, pois as vezes só falta incentivo mesmo) e seguir fazendo cada vez mais;

• O que você vai aprender é excelente para arrumar um emprego (empresas, em sua maioria, adoram exigir coisas que elas nem entendem para que serve direito, simplesmente com base no que viram em algum evento), resolver alguns problemas, e te deixar confuso sobre o que realmente é melhorar um negócio. Mas é completamente insuficiente para mudar e conduzir de verdade uma empresa empresa em direção à prosperidade;

• O Lean de verdade é tão simples, que é difícil de se compreender em sua totalidade. Inclusive, é uma das causas de ficarmos anexando coisas a ele. Preferimos isso e os problemas que isso causa do que ter o trabalho de estudar a essência com profundidade e de que aceitar que as coisas/respostas podem ser mais simples. Qualquer um que diz dominar o Lean, mente, e se desvia da mentalidade do kaizen. O que você aprende sobre Lean em curso de Lean Seis Sigma, quando não é algo equivocado, é algo que mal arranha a superfície do assunto;

• Achar que o Seis Sigma completa algo que falta no Lean é um bom diagnóstico de que você precisa se aprofundar bem mais no Lean (o verdadeiro, fundamentado no Sistema Toyota de Produção e no Toyota Way).

Consequentemente, os cursos de Belt costumam ser a melhor fonte pra você aprender o Seis Sigma e alguns métodos e ferramentas estatísticas para a resolução de problemas complexos, mas em alguns casos, podem ser a pior fonte possível para você aprender o que significa a gestão Lean de verdade.

Espero que você tenha curtido a jornada deste texto, e que ele tenha trazido alguma luz para o seu caminho no meio dessa confusão.

Abraços, e até a próxima!

Se você quiser se aprofundar e ver isso com seus próprios olhos

Separei uma lista de grandes praticantes do assunto, onde você pode ir se aprofundar e tirar suas próprias conclusões sobre os temas que conversamos aqui:

Bob Emiliani

Donald J. Wheeler

Genichi Taguchi

Mark DeLuzio

W. E. Deming