Retraduzindo o Sistema Toyota de Produção – Parte 6: Redução de mão de obra e Relações Humanas
Respeito pelas pessoas foi o ingrediente esquecido por décadas em nossas equivocadas tentativas de copiar (o que já é errado) o Sistema Toyota de Produção. A história sobre a sequência de erros na interpretação do STP pelos famosos consultores e estudiosos que apresentaram o trabalho da Toyota para o mundo, sob o nome de Lean e suas possíveis causas é longa, e assunto para um artigo dedicado. O resumo da saga é que nós entendemos muito bem o quê fazer, mas esquecemos do mais importante: o por quê e o como dos princípios e valores, que deram origem ao o quê fazer.
O mais trágico é que ao ler as obras de Taiichi Ohno e muitas outras figuras orientais importantes para o sistema, descobrimos que o respeito pelas pessoas/respeito pela humanidade é extremamente enfatizado. E essas obras estavam disponíveis desde o começo. Será que nossos erros, mais uma vez, foram por causa da tendência a querermos atalhos e a resposta pronta de consultores, ao invés de aprendermos a pensar com a própria cabeça?
Se sim, o problema grave é que esquecemos que consultores também são seres humanos, também erram, mas com o agravante de que podem acabar demorando para corrigir seus erros (contrariando aquilo que pregam), ou até mesmo, nunca admitindo que “não sabiam que não sabiam de algo”…afinal, talvez a imagem e o lucro sejam mais importantes do que o sucesso de quem aprende com eles: um legítimo exemplo do que significa o desrespeito pelas pessoas.
Se você já perdeu muito tempo tentando encontrar a “fórmula mágica” do engajamento das pessoas no kaizen, então você vai ficar muito feliz em ler a tradução da Seção 5 do primeiro manual interno da Toyota sobre o STP.
Seção 5: Redução de mão de obra e relações humanas
Respeito pelas pessoas como base do TPS
A redução da mão de obra é frequentemente considerada como aceleração da mão de obra; mas as atividades de redução de mão de obra da Toyota visam principalmente a eliminação de atividades desnecessárias, e isso não significa intensificação ou aceleração da mão de obra.
Por exemplo, uma pessoa deve percorrer cinco ou seis etapas para escolher uma peça para a linha de montagem, ou vai e volta várias vezes ao carro. Ao direcionar essas cinco ou seis etapas, e o esforço de ir e vir do carro, para o trabalho que resulta claramente em valor agregado, estaremos reduzindo o trabalho relativamente.
Como este exemplo, todos acreditam no trabalho que estão realizando como parte da tarefa, mas há muitas atividades desnecessárias que não agregam lucro. A ideia é eliminar essas atividades desnecessárias (comportamentos); transferir a energia de uma pessoa para um trabalho mais útil leva ao respeito pela dignidade humana.
Não há nada mais desmoralizante para as pessoas que estão oferecendo sua preciosa energia e tempo à empresa do que serem forçadas a desperdiçá-la. Concentrar seus esforços no trabalho que é útil é o começo do respeito pelas pessoas.
Os seres humanos são motivados quando se concentram no trabalho significativo e são reconhecidos pelo valor de seu próprio trabalho. Pelo contrário, quando são forçados a fazer um trabalho sem sentido, a consciência de seu valor no trabalho fica totalmente fora de questão. E, é claro, não podemos esperar que eles sejam motivados (boa moral).
Há um limite para a energia que pode ser produzida por um ser humano. A extensão em que você conseguiu redirecionar esse esforço para um trabalho útil está ligada ao respeito pelas pessoas.
Se a redução da mão de obra resultou em intensificação do trabalho, ignorando a humanidade, ou havia algo errado com a forma com que foi feita a redução, ou foi por causa de algum mal-entendido.
Pensar do ponto de vista de outras pessoas para construir relacionamentos verdadeiros
Ao realizar atividades de redução do trabalho no local de trabalho, se nos colocarmos no lugar das pessoas que fazem o trabalho, então serão desenvolvidas verdadeiras relações humanas. Deverão surgir poucas reclamações de intensificação do trabalho.
Se nós permanecermos no local de trabalho todas as manhãs para observar como fazem seu trabalho e pensar do ponto de vista das pessoas para obter melhorias, assumindo um compromisso total até que a melhoria finalmente funcione, o supervisor não ficará isolado das pessoas da equipe do ambiente de trabalho. Não podemos construir relações humanas verdadeiras com meros elogios ou elogios superficiais.
Há uma história sobre Hirobumi Omatsu, um famoso treinador da equipe japonesa de vôlei. É uma história antiga, mas acho que ajuda a entender o desenvolvimento das relações humanas em uma empresa, por isso cito o exemplo abaixo.
O treinador Omatsu, nunca lisonjeou ou persuadiu a equipe para incentivá-los ou motivá-los. Em vez disso, ele pensou do ponto de vista do jogador. Ao fazer isso, ele estabeleceu uma relação de confiança mútua com a equipe. Seu treinamento rigoroso foi baseado na confiança mútua. No jogo, ele fazia o melhor uso possível dos jogadores e os jogadores faziam o possível para atender às expectativas do treinador.
Para um supervisor ter o local de trabalho seguindo suas instruções, uma relação de confiança mútua deve ser construída entre o supervisor e os operadores, deve haver verdadeiras relações humanas.
Para conseguir isso, o supervisor deve ter respeito pelas pessoas como base, enquanto se coloca constantemente no lugar das pessoas. Eles devem treiná-los enquanto os compreendem completamente, permanecer na liderança e enfrentar proativamente todos os problemas, não importa o quão problemáticos possam ser. O que é especialmente importante aqui é o fato de que, quando existe algum tipo de problema no local de trabalho, alguém fica preocupado com isso.
Por exemplo: “O trabalho é difícil”, “Isso é perigoso”, “É difícil ajustar, produzindo muitos defeitos, apesar do nosso trabalho duro”. “A demanda do processo a seguir é tão variável que não podemos decidir sobre nossa prioridade”,” A folha de trabalho padrão é difícil de ler e entender “e assim por diante.
Todo mundo reclama desse tipo de problema no começo; se uma resposta rápida não for tomada, as pessoas gradualmente deixarão de reclamar e o problema ficará sem solução [12]. Se você ignorar esses problemas e continuar dizendo “Reduza as pessoas!” ou “Faça melhorias!”, isso só pode levar ao crescente descontentamento e reclamações.
Se um supervisor adia o trabalho que deve fazer e o empurra para os operadores, é natural que as pessoas, como seres humanos, sintam desconfiança em relação a eles.
Uma atitude colaborativa de supervisores e funcionários para compartilhar as dificuldades e dificuldades das pessoas no local de trabalho, para pensar da perspectiva delas, para resolver problemas juntos, estabelecerá sua confiança no supervisor, que cultiva o trabalho em conjunto para melhorias.
Seguindo o conceito de “as pessoas devem ser tratadas como indivíduos (como seres humanos)”, mencionado nas “Relações de trabalho” (JR) do TWI como fundamento, é importante cuidar de várias questões das relações humanas para obter uso da capacidade e habilidades das pessoas.
Esse espírito é a essência das relações humanas, que não mudou e permanecerá inalterada. Não nos faltam parcialmente os sentidos de unidade e confiança, que surgem da experiência de compartilhar as refeições, lutas e alegrias juntos. No local de trabalho, é importante reavivar o senso de solidariedade. As atividades de redução de mão de obra devem ser implantadas a partir dessa solidariedade. É importante permitir que as pessoas participem das atividades para que possam compartilhar suas opiniões conosco e ter ideias juntas.
O próprio conceito de redução do trabalho é razoável e convincente para todos. Se as razões são mal compreendidas e são um obstáculo para as relações, é comum que a confiança mútua já tenha desaparecido. E as pessoas não têm a mentalidade de tentar entender o objetivo do supervisor.
Como exemplo, este é um caso em que eles melhoraram a linha de montagem final da fábrica:
(A) Uma breve explicação da situação:
- Final de setembro de 1946: o Takt foi aumentado de 3,6 minutos por veículo para 3,3 minutos por veículo (sem aumentar o número de operadores).
- Até o final de setembro e final de outubro: ocorreram 120 a 150 minutos de paradas de linha por turno.
- Muitas reclamações dos operadores foram relatadas ao sindicato, como: “Muito trabalho”, “Isso é intensificação do trabalho”.
- Meados de outubro: juntamente com os técnicos do departamento de serviço, fomos às linhas de produção.
- Aplicamos melhorias centradas nos problemas com os quais as pessoas têm dificuldades na linha.
- O número de paradas de linha durante meados de novembro foi reduzido para 20 a 30 minutos por turno.
- Aproximadamente 100 atividades de melhoria, grandes e pequenas, foram realizadas. Apenas os primeiros 20% da melhoria foram realizados pelo supervisor, os 80% restantes foram aplicados pelas pessoas no local de trabalho.
(B) A reação no local de trabalho:
- As queixas, que foram relatadas do início de setembro até o final de outubro, não são mais relatadas.
- Muitas ideias de melhoria foram propostas pelos operadores no local de trabalho e estão sendo implementadas uma após a outra.
- Nas reuniões de avaliação dos líderes e supervisores de equipe, realizadas em novembro e dezembro, foram emitidos os seguintes pareceres:
a. As pessoas no local de trabalho ficaram mais motivadas. Elas desenvolveram atitudes positivas.
b. Ainda há alguma atividade desnecessária que precisa ser melhorada.
c. Os líderes de equipe precisam de mais tempo de sobra para que possam se concentrar suficientemente na melhoria.
d. Foi muito bom que seus pedidos tenham sido respondidos imediatamente. A partir de agora, gostaríamos que o departamento de serviço técnico resolvesse problemas no local de trabalho imediatamente. Eles não devem deixar problemas sem solução.
- Em apenas um mês, a motivação do local de trabalho aumentou bastante. As reclamações sobre “intensificação do trabalho” [13] desapareceram completamente.
- Recentemente, é assim que o local de trabalho se sente:
a. Sempre que localizam a equipe de melhoria, eles vêm e discutem imediatamente quaisquer problemas que estejam enfrentando.
b. Sugestões para melhorias são propostas pelos operadores: “Seria melhor se fizermos isso”.
c. Ao implementar as melhorias no local de trabalho, os operadores decidem os pontos por conta própria e executam juntos após o trabalho regular.
A confiança mútua começa com a participação em atividades de melhoria
Os supervisores e funcionários devem respeitar as propostas e discussões provenientes do local de trabalho e colaborar com os operadores para promover atividades de redução de mão de obra.
Todas as pessoas envolvidas podem aumentar sua motivação para a melhoria e ter um senso de participação nas melhorias, reduzindo o sentimento de desumanização que vem da monotonia do trabalho.
Do ponto de vista do operador, eles percebem que podem melhorar seu local de trabalho sozinhos e sentem a sensação de conquista e satisfação por terem conseguido a melhoria por conta própria. Isso aumentará sua confiança, incentivando-os a encontrar mais possibilidades de melhorias.
O senso de conquista, o sentimento de satisfação e a autoconfiança são chaves para superar o sentimento de desumanização. Esta é uma fonte de motivação e ânsia de que “podemos fazê-lo”. Em um local de trabalho com esse tipo de consciência, você pode esperar um aumento natural da moral.
Um exemplo: quando a produção de uma fábrica de máquinas precisou ser aumentada, um supervisor aumentou gradualmente a velocidade do transportador da linha de montagem, enquanto outro supervisor consultou a todos sobre o que fazer.
Neste exemplo, o primeiro supervisor fez um aumento notável de produção no início, mas ficou parado após um certo ponto. O outro supervisor que levou algum tempo antes de implementar as melhorias alcançou uma taxa de produção final mais rápida.
Os supervisores e a equipe devem sempre tentar promover as atividades de melhoria juntamente com as pessoas que trabalham lá e não poupar esforços para criar um ambiente e uma atmosfera em que todos possam participar das atividades.
Os sinais são usados em todas as instalações para criar as condições que permitem o gerenciamento visual. Eles facilitam a descoberta de problemas e pontos de melhoria para todos que trabalham no local. Para aumentar o desejo de todos de participar, trabalhamos ativamente para incluir todas as pessoas em atividades de redução do trabalho.
Em nossas fábricas, com o supervisor no centro do local de trabalho, as pessoas propõem ideias construtivas umas às outras, como: “Esse processo será melhor realizado dessa maneira” ou “Haverá menos atividade desnecessária ao fazer esse processo neste processo. mais do que isso. ”
Essa ânsia de perseguir seu objetivo de alcançar satisfação, a moral, é a evidência das relações humanas tranqüilas no local de trabalho. É uma personificação e manifestação do nosso espírito fundador.
Notas
[12] Essa é uma fonte para muitos dos “problemas das pessoas”, como más atitudes, especialmente em relação aos gerentes. O líder deixou o problema por resolver, o que cria um ambiente de trabalho desagradável.
[13] Acelerando o trabalho, dificultando o trabalho.
No próximo artigo nós vamos fazer uma pausa antes da próxima seção do manual. Nesta pausa, vamos conferir um texto do tradutor Mark Warren, com observações e reflexões importantíssimas sobre o que vimos até agora.
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Excelente artigo Bruno, gosto muito da sua abordagem sobre o tema.
Muito obrigado, Lisnar! É sempre uma honra saber que os trabalhos da Leanstart tem sido valiosos para você!