Retraduzindo o Sistema Toyota de Produção – Parte 3: Redução de mão de obra e Custos

Redução de mão de obra é um termo extremamente perigoso, pois no Sistema Toyota de Produção ele tem um significado bem diferente. Na Toyota, reduzir mão de obra significa liberar mais pessoas para fazer outras funções úteis, e não, liberar pessoas para a demissão.

Por causa de uma grande crise em 1950 (em parte, agravada por excesso de estoques), a empresa precisou fazer uma demissão em massa. Houve uma greve geral, e para poder fazer essa demissão e manter a empresa em pé, a Toyota fez um acordo com os sindicatos e seus colaboradores remanescentes: ninguém nunca seria demitido por causa de kaizens que reduzissem a necessidade de pessoas, e todos agora, teriam emprego garantido para a vida toda na empresa. Começava ali, talvez ao acaso, o que se tornaria a base para um dos princípios do Toyota Way: o Respeito pelas Pessoas.

O Lean costuma ser muito mal visto pelos funcionários da operação justamente porque, ao longo do tempo, tentamos adotar somente ideias parciais do STP (as ferramentas), e não o sistema como um todo.

E como uma ferramenta sempre obedece às intenções (filosofia) do dono – eu posso usar uma chave de fenda para consertar algo ou para matar alguém; só depende da combinação entre situação, meus valores e minhas intenções -, as ferramentas do STP, ao serem separadas dos princípios, se tornaram ferramentas de destruição em massa de empregos. Por isso, quando você ver o tema “redução de mão de obra”, que é o mais recorrente neste manual, lembre-se sempre da real intenção que deve existir no processo (antecipando outra parte do Manual):

A idéia é eliminar essas atividades desnecessárias (comportamentos); transferir a energia de uma pessoa para um trabalho mais útil leva ao respeito pela dignidade humana.

Não há nada mais desmoralizante para as pessoas que estão oferecendo sua preciosa energia e tempo à empresa do que serem forçadas a desperdiçá-la. Concentrar seus esforços no trabalho que é útil é o começo do respeito pelas pessoas.

Os seres humanos são motivados quando se concentram no trabalho significativo e são reconhecidos pelo valor de seu próprio trabalho. Quando são forçados a fazer um trabalho sem sentido, a consciência de seu valor no trabalho fica totalmente fora de questão. E, é claro, não podemos esperar que eles se sintam motivados assim (boa moral).

Há um limite para a energia que pode ser produzida por um ser humano. A extensão em que você conseguiu redirecionar esse esforço para um trabalho útil está ligada ao respeito pelas pessoas.

Como diria o mestre:

Movimentação desnecessária é o mesmo que estar desperdiçando a vida de alguém.

Taiichi Ohno

Hora de continuar nossa tradução, com a Seção 2 do Capítulo 1, do primeiro manual da Toyota sobre o STP.

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Seção 2: Redução de mão de obra e Custos

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O objetivo da redução da mão de obra é a redução de custos

Nesta seção, falaremos sobre a relação entre redução de mão de obra e redução de custos, enquanto nos concentramos no conceito de eficiência econômica, que é a “ideia básica” da Seção 1.

O esforço de redução de mão de obra da Toyota é uma atividade de toda a empresa, preocupada com o local de trabalho, cujo objetivo é a redução de custos. Todos os vários conceitos e políticas de melhoria devem levar a reduções de custos. Todos os critérios de avaliação são decididos com base em se eles podem ou não obter reduções de custo.

A dificuldade de decidir qual é mais benéfico; A ou B.

Considere o caso de decidir onde, se escolhermos a opção A, não podemos escolher a opção B (ou possivelmente o contrário). Nesse caso, decidimos com base se A ou B é mais benéfico para todos na Toyota. Pode haver um objetivo, mas há muitas maneiras de alcançá-lo. Por exemplo, quando consideramos qual é mais eficaz: manter o método atual de produção ou fazê-lo com uma pessoa a menos.

O problema de selecionar entre inúmeras opções

Existem muitas abordagens para “reduzir pessoas”. Devemos investigar qual deles é a mais benéfica. Às vezes, múltiplas escolhas ocorrem independentemente; e as avaliações podem ocorrer separadamente, após testar as melhorias, e comparadas uma à outra.

Às vezes, há melhorias onde B não é o suficiente. Se a análise de B não for suficiente, isso geralmente leva a um plano de melhoria irracional (que custa mais dinheiro). Mesmo assim, esse plano ainda é válido em relação a A e, portanto, aparentemente vantajoso como um todo; isso pode causar resultados bastante ruins.

Por exemplo: Havia um plano para reduzir o número de pessoas em um, quando instalamos um controlador elétrico que custa ¥ 100.000. Se seguirmos esse plano, poderemos reduzir o número de pessoas em 1 pelo custo de ¥ 100.000 e afirmar que foi um grande lucro para a Toyota.

Depois de considerar as outras opções cuidadosamente, você pode descobrir que uma pessoa pode ser reduzida alterando o procedimento de trabalho sem investir nenhum dinheiro. Então, o plano de melhorar gastando 100.000 ienes não é um sucesso, mas uma falha de tomada de decisão apressada.

Não fazemos nada simplesmente porque é rentável. Em vez disso, devemos seguir o plano que acreditamos ser o mais rentável entre todas as outras opções lucrativas. Prestamos muita atenção, pois esse é um erro facilmente cometido ao introduzir a autonomação (Jidoka).

Atividade desnecessária aumenta custos

O conceito básico do STP é melhorar a produtividade, eliminando atividades desnecessárias. Acreditamos que não é necessário explicar como isso ajuda a reduzir custos nesse momento, mas, quando se trata de o quanto isso ajuda, a interpretação varia de acordo com cada pessoa. Com isso em mente, explicaremos como acreditamos que atividades desnecessárias afetam o custo de produção.

Se quisermos emprestar uma frase, a definição de “atividade desnecessária no local de trabalho de produção” seria “o fator que apenas aumenta o custo”.

Por exemplo; muitas pessoas, equipamento em excesso, estoque em excesso e coisas assim. Tudo o que existe mais do que o necessário, sejam pessoas, equipamentos, matérias-primas ou produtos, está apenas aumentando o custo. Além disso, essa atividade desnecessária causa outras atividades secundárias desnecessárias. Por exemplo, se houver muitas pessoas, você pode ser tentado a criar algum trabalho para elas. A energia e os materiais consumidos por esse trabalho podem ser considerados atividades secundárias desnecessárias.

A maior atividade desnecessária é causada pelo estoque com excesso de estoque. Dê uma olhada neste exemplo. Suponha que tenhamos mais inventário do que o necessário. Se tudo isso não couber na fábrica, será necessário construir um armazém. Então teremos que empregar pessoas para transportá-lo para o armazém, e teremos que comprar uma empilhadeira (ou caminhão) para cada uma dessas pessoas. Também precisaríamos alocar algumas pessoas para os armazéns para gerenciar o inventário e protegê-lo. Depois de tudo isso, é provável que ocorram arranhões, ferrugem ou outros danos. Então você precisará de pessoas para reparos.

Saber o que você tem e quanto consome tempo. Isso leva à necessidade de trabalho considerável no departamento de gerenciamento de materiais. Quando o rastreamento manual atingir seus limites, alguém terá a ideia de instalar computadores para gerenciar o inventário.

Se você souber o que possui e quantos, quando houver escassez de produtos, começará a pensar que as capacidades de produção devem ser insuficientes, porque ocorreu um esgotamento, mesmo que seja produzido diariamente. Em seguida, os planos de expansão são colocados no investimento de capital para o próximo ano fiscal. Depois que o novo equipamento for introduzido, teremos ainda mais inventário para gerenciar.

Todas as pessoas, empilhadeiras, paletes, fábricas, computadores e equipamentos adicionais mencionados aqui podem ser desnecessários. Essas são coisas secundárias que foram adicionadas por causa de inventário desnecessário. Tudo isso é desnecessário se não houver excesso de estoque.

Esse exemplo é uma suposição do pior cenário possível. Ocorrências como essa podem acontecer em qualquer lugar em diferentes escalas. Isso pode acontecer facilmente se ficarmos um pouco descuidados. É difícil determinar o que é necessário e o que é desnecessário; alguns detalhes são difíceis de perceber. Considerando a magnitude do impacto, é importante prestar muita atenção diariamente.

Como mostrado no exemplo anterior, confundir a ordem das prioridades, ter um esgotamento de estoque e supor que seja uma falta de capacidade, acaba levando ao investimento em equipamentos desnecessários. Um erro que é difícil de desfazer.

A atividade primária e secundária desnecessária descrita acima será incluída nos custos diretos de mão de obra, custos de depreciação, despesas gerais e administrativas, aumentando assim todo o custo de produção.

Quando pensamos dessa maneira, não podemos ignorar as partes em que atividades desnecessárias causam um aumento no custo. Um erro como esse pode causar atividades desnecessárias corroendo o lucro que obtemos, o que pode comprometer a própria administração.

Essa maneira de perceber o custo está subjacente ao objetivo do STP em relação à redução de custos. Enfatizamos a eliminação de atividades desnecessárias, porque acreditamos que, reduzir o estoque e as pessoas, deixando clara a capacidade excedente do equipamento e removendo a atividade desnecessária secundária, resultará em reduções de custos.

Conceito de vantagem econômica

Na Seção 1, explicamos a ideia básica de como pensamos e praticamos. Todas as decisões são baseadas na pergunta: “Isso vai reduzir custos ou não?”

Na seção a seguir, examinaremos o conceito de STP do ponto de vista da “engenharia econômica” e discutiremos o que é economicamente vantajoso.

Com e sem capacidade de reserva

A vantagem econômica varia de situação para situação, se há um excedente na capacidade de produção ou não. Para simplificar, em tempos de sobra, usamos pessoas que não têm nada produtivo para fazer e máquinas inativas, para que não haja custo adicional.

(A) O problema da produção ou terceirização interna

Existem muitos casos em que comparamos os custos de produção interna com a terceirização. Se houver capacidade disponível para produção interna, o custo adicional real será apenas o custo variável, como materiais e consumíveis. Consequentemente, a produção interna seria benéfica sem precisar comparar.

O mesmo pode ser dito sobre o seguinte exemplo:

Se um operador de transporte estiver esperando ao lado da linha até que o palete esteja cheio, atribuir-lhe algum trabalho de linha ou trabalho preparatório não criará custos adicionais. Isso é óbvio sem fazer uma investigação sobre os lucros e perdas. É um erro pensar que essa melhoria da mão de obra aumentará sua eficiência.

(B) O problema de fazer lotes menores

Se houver um excedente em máquinas de uso geral, como prensas, deixando de lado o problema de diminuir o tempo de setup, é melhor manter o menor tamanho possível de lote ao produzir algo.

Se você não conseguir atingir as horas planejadas, use o tempo para praticar as melhorias de setup, o que é mais lucrativo do que não fazer nada. A razão para isso é a mesma que (A).

Se houver capacidade excedente, não há necessidade de investigar o custo, uma vez que a lucratividade é a mais clara possível. O que importa aqui é sempre tornar óbvio quando temos capacidade excedente. Se a capacidade excedente não for óbvia, isso pode levar a erros de julgamento e aumento de custo.

Demos um passo adiante no STP e esforçamo-nos por melhorias que façam aparecer o excedente. Se houver capacidade excedente, ela poderá ser considerada como “de graça”.

Custos irrecuperáveis

Custos e despesas que já foram pagos são irrelevantes para planos ou medidas no futuro. Quando você pensa em melhorias, é um erro pensar que esta é a condição de restrição.

Olhando por outro lado, não podemos avaliar a eficácia dos equipamentos, dispositivos e paletes de uso especial, que foram economizados pelas atividades de melhoria. É muito claro que elas já foram atividades desnecessárias.

Devemos aproveitar isso como lição de aprendizado para planejar investimentos futuros.

É realmente uma perda não fazer com que equipamentos caros funcionem totalmente? [6]

De início, uma vez que um equipamento é instalado no local de trabalho, independentemente de ser barato ou caro, o preço é irrelevante para o uso do equipamento.

Quando você deve escolher entre usar o equipamento caro A ou o equipamento simples B, deve escolher aquele cujo custo operacional geral é menor. (Geralmente, as despesas operacionais de A devem ser mais baratas, pois a máquina é mais cara …) As máquinas mais caras e com melhor desempenho geralmente têm um problema diferente a considerar; que você deve se esforçar mais para dominar tecnicamente o uso da máquina. É digno de nota aqui que não é razoável pensar que “é uma perda fazer setups constantemente, porque é um equipamento caro”; existem muitas outras condições que você deve considerar.

Reduzir pessoas reduz custos

Defina o tempo takt [7] do número requerido e estabeleça processos onde as pessoas possam trabalhar com 100% de capacidade [8], uma única pessoa poderá operar várias máquinas (ou grande variedade de máquinas).

Se houver capacidade para fazer mais do que o necessário, é errado pensar que deixar uma máquina ociosa é uma perda. É economicamente vantajoso configurar um procedimento operacional padrão centrado no trabalho realizado por pessoas, enquanto o trabalho da máquina é considerado secundário.

Resultados de Melhoria e Planejamento

Não é incomum ouvir que, após a implementação de melhorias, muitas empilhadeiras ou estantes e paletes de armazenamento não são usados ​​ou o espaço ficou vago. Isso não pode ser avaliado como uma melhoria, porque não importa quantos deles você conseguiu reduzir, os inativos não geram lucro.

É importante pensar em quantos itens desnecessários pareciam necessários, dependendo do método de produção atual. Dê feedback ao departamento de planejamento para que o mesmo tipo de erro não seja repetido no próximo projeto. Um plano é algo criado com base na sua situação atual.

Quando há muitas atividades desnecessárias na maneira como as coisas são feitas atualmente, os mesmos métodos ineficientes acabam sendo incorporados ao próximo plano. Uma vez que os investimentos são feitos, eles não podem ser desfeitos, mesmo que sejam feitas melhorias. Isso é importante. Essa relação deve ser totalmente reconhecida. Você deve fazer esforços para eliminar a atividade desnecessária dos sites diariamente. Ao mesmo tempo, você não deve deixar de reportar atividades desnecessárias à gerência, uma vez que elas são reveladas pelo processo de melhoria.

Custos contínuos e temporários [9]

Os custos incorridos diariamente parecem razoáveis ​​quando você os olha individualmente, o que os torna fáceis de ignorar. Já as despesas temporárias tendem a ser percebidas porque geralmente têm altos custos e, portanto, tendem a ser vistas como uma perda. Se você converter o custo total dos custos diários contínuos ao longo de um ano em um único custo, muitas vezes é surpreendentemente caro. Em muitos casos, você sente que os custos para a melhoria são muito caros (além do problema de encontrar um caminho mais barato) e o custo contínuo é ignorado, levando à perda.

Não decida as coisas apenas por sentimentos, obtenha os fatos e sempre faça os cálculos necessários.

Como usar taxas

Conceitos como “a taxa X foi melhorada” ou “essa abordagem é mais vantajosa, pois a taxa X é mais alta” podem levar a um julgamento diferente de acordo com sua finalidade. Existem muitos casos em que medidas como a taxa de lucro de um produto ou investimento não devem ser usadas na escolha do produto ou investimento benéfico. (O motivo é complicado, por isso foi omitido).

Gostaríamos de discutir a taxa de utilização em termos de custo. As pessoas costumam pensar que um declínio na taxa de utilização é igual a uma perda. A maneira mais lucrativa com menos atividade desnecessária é produzir apenas a quantidade necessária do que você precisa, quando precisa. O que aconteceria se ficássemos obcecados com a taxa de utilização e tivéssemos todo o maquinário funcionando com 100% da capacidade?

Os produtos acabados, bem como os intermediários, serão empilhados como montanhas, e o número de pessoas necessárias poderá ser dobrado ou até triplicado. Também teremos que comprar várias vezes a quantidade atual de matérias-primas e peças do que atualmente compramos. Observando isso em termos de despesa e receita, a despesa pode ser três ou quatro vezes maior, mas a receita não será alterada. Isso é muito mais do que apenas uma perda.

É melhor considerar a taxa de utilização como algo a ser determinado pelo número necessário de produtos. É importante ter o maquinário disponível para uso sempre que necessário. Caso contrário, isso pode causar uma perda de oportunidade e horas extras, o que pode resultar em uma perda. O STP considera essas taxas separadamente. (Veja o Capítulo 2, taxa de utilização e taxa móvel)

Resumo

Nesta seção, discutimos como o custo é considerado e como é tomada uma decisão de eficiência econômica no STP.

Antes de encerrar esta discussão, deve-se notar que a eficiência econômica varia de várias maneiras, de acordo com as condições externas. Em termos extremos, o que foi lucrativo ontem, pode ser uma perda hoje, se novos fatores forem introduzidos.

Por exemplo, quando os contratos de acordo salarial mudam de baseados no tempo para baseados na produção, o problema de lucros e perdas surge de uma forma diferente.

Acreditamos que existem muitos outros exemplos, bem como muitos desafios relacionados à necessidade de aprimoramento, que não foram discutidos nesta seção.

Para resumir, discutimos como devemos sempre descobrir a opção mais econômica, mantendo muitas condições em mente.

Faça disso a maneira padrão de pensar para implementar melhorias.

Notas

[6] É a armadilha de rodar equipamentos caros em capacidade, mesmo que a produção não seja necessária.

[7] “Takt” é um termo musical alemão para batida ou ritmo. Essa é a frequência usada para sincronizar processos adjacentes.

[8] Carregar um processo com 100% de capacidade leva a problemas como não conseguir agendar um horário para manutenção.

[9] Outro exemplo comum nas fábricas é o vazamento de ar, um custo raramente medido. Existem exemplos de manutenção feita em horas em que a fábrica estava silenciosa, marcando os vazamentos que precisavam ser corrigidos. Dentro de um mês, o consumo de ar caiu para menos da metade (permitindo desligar um compressor grande).

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No próximo artigo nós vamos mergulhar na Seção 3 do Capítulo 1 do Manual, onde o tema central é o aprofundamento na relação entre redução de mão de obra e qualidade.

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