Durante todo o curso de Engenharia de Produção eu ouvi que o livro obrigatório para qualquer bom Engenheiro de Produção era o livro “A Meta”. Por outro lado, nunca ouvi ou li o nome “Toyota” ou “Lean”, ou qualquer termo referente aos dois. Inclusive, um dos meus professores me contou que a primeira vez em que conheceu o conceito de Takt Time foi ao orientar um TCC. Isso pode ser uma boa dica de onde nasce o motivo de sermos um país tão ineficiente.

Durante quase todo o curso, sequer cheguei perto do livro, mas no final, resolvi dar uma chance a este que popularizou a ideia da Teoria das Restrições (ToC). Sem dúvida é um livro muito agradável, e a explicação das ideias através de um romance torna a leitura extremamente fluida e interessante.

Ao longo do tempo, as ideias técnicas do livro foram sendo testadas no mundo real e evoluindo até se tornarem a versão mais sistêmica e atual do que continua sendo chamado de “Teoria das Restrições”. Mas assim como acontece, com mais intensidade, com o Seis Sigma, a sensação de alguns é de que Goldratt criou o conceito de gargalo, que ToC é apenas sobre este conceito, e que Lean e ToC são completamente complementares, ou que o Lean é insuficiente. O que parece acontecer por aí é o clássico caso onde, por não ter tempo, ou outros recursos, e ter outras prioridades (e pode ser que nada disso seja culpa da pessoa), não nos aprofundamos o suficiente em um assunto, e passamos a acreditar que ele precisa de “retalhos”.

Neste artigo, temos Mark DeLuzio, um dos pioneiros no Lean realmente baseado no Sistema Toyota de Produção no ocidente, debatendo sobre os equívocos da Teoria da Restrições com Mickey Granot, um expert da ToC. Tendo sido treinado e orientado na prática por lendas aprovadas e recomendadas pelo próprio Taichi Ohno, Mark foi um dos arquitetos do Danaher Business System (DBS), um dos pouquíssimos cases duradouros e de transformação completa de um negócio com base nas ideias e práticas do Sistema Toyota de Produção e do Toyota Way.

Esta será uma série de duas postagens aqui no blog, com a tradução da transcrição do material original gratuito, disponibilizado em inglês. Originalmente, o debate aconteceu em um webinar. Para facilitar a leitura, todas as falas do Sr. Mark DeLuzio foram formatadas na cor vermelha.

O debate presume que o leitor já compreenda com certa clareza alguns dos conceitos centrais do Lean, mas mesmo que você esteja iniciando no assunto, divirta-se e absorva o máximo que puder, pratique, faça suas pesquisas. De certo, no futuro, você se lembrará de coisas que leu neste debate, e voltará com condições de apreciar outros detalhes.

Por que a ToC não foi incorporada ao Danaher Business System (DBS)

Antes de começarmos, algumas palavras do Sr. DeLuzio sobre o motivo da ToC não ter sido incorporada de forma complementar na criação do DBS.

Mark DeLuzio: A criação do DBS foi inicialmente infundida com os ensinamentos de Taiichi Ohno, o pai do Sistema Toyota de Produção. Embora eu nunca tenha tido a oportunidade de trabalhar com Ohno-san (ele se aposentou e faleceu em 1990), tive a sorte de ser orientado por seus primeiros tenentes, particularmente Yoshiki Iwata e Chihiro Nakao. Infelizmente, Iwata-san também faleceu, no entanto, Nakao-san continua a ser um grande amigo e mentor. Fomos a primeira empresa a apresentá-los aos Estados Unidos em 1987 e, como resultado, o movimento Lean moderno nos EUA começou na Jake Brake em Bloomfield, CT.

Não nos propusemos a tornar o Danaher Business System um sistema de “produção”. (Inicialmente, era chamado de Sistema de Produção Danaher (DPS), mas mudamos o nome para DBS para refletir melhor a abordagem que queríamos adotar com toda a empresa). Examinamos muitas ferramentas e técnicas para incorporar ao DBS, incluindo 6 Sigma, ferramentas de growth, planejamento estratégico e ferramentas de desdobramento, etc. Quando o livro de Goldratt foi lançado, nós o estudamos intensamente e até conversamos com o sócio de Goldratt, Jeff Cox. Decidimos não incorporar A ToC ao DBS pelos seguintes motivos:

• Não encontramos nada único na ToC, que já não existisse no TPS;
• A ToC falhou em abordar muitas coisas que consideramos importantes, como segurança,
  envolvimento, resolução de problemas, ferramentas de qualidade, etc. Parecia haver um foco maníaco em restrições sem considerar outros fatores dentro do negócio;
• A ToC parecia estar muito focada no chão de fábrica, embora os defensores insistam que o foco é em toda a empresa;
• Faltou clareza sobre as especificidades das ferramentas da ToC;
• A ToC pareceu violar alguns dos princípios do TPS, conforme será discutido;
• Muitos dos termos da ToC teriam causado grande confusão em toda a Danaher. Muitos desses termos eram simplesmente ideias reformuladas de conceitos existentes;
• Além de não confundir as massas, não queríamos criar separação entre “defensores da ToC” e “defensores do TPS” dentro da empresa. Eu tive que lutar contra esse movimento quando a galera do 6 Sigma entrou na Danaher, vinda da General Electric. Foi uma grande perda de tempo e quase descarrilou o DBS. Nós prevalecemos; no entanto, não queríamos que isso acontecesse com a ToC.
• Achamos que a ToC era bastante acadêmica e que Goldratt não tinha experiência no mundo real. Sentimo-nos mais à vontade para nos juntarmos a Ohno, Iwata e Nakao, que tinham conquistas reais e demonstradas com o TPS.

Ao Debate

Uma introdução

Mickey Granot: Filosoficamente, eu sei e acredito que tanto a ToC quanto o Lean tem uma visão similar, diferindo significantemente (no meu entendimento), quanto à abordagem e “paciência”. Com “paciência”, eu quero dizer que o Lean, vindo da cultura japonesa, tem uma tendência muito maior em aceitar que o tempo que irá passar entre o minuto em que uma mudança é implementada e o momento em que esta irá começar a mostrar seu efeitos pode ser bem grande e que os efeitos podem ser, ao menos no início, bem pequenos. O Lean defende a persistência e a crença profunda de que com o tempo, os efeitos das mudanças implementadas irão alcançar o nível de “classe mundial”.

Mark DeLuzio: Existem dois tipos de mudança que aprendemos com nossos mentores japoneses na Toyota: Kaizen e Kaikaku. Kaizen, (Kai = mudança; e Zen = para melhor) representa a mudança incremental. Kaikaku, por outro lado, significa mudança “radical”. Algumas vezes, Kaikaku é chamado de “inovação”. Ambos são necessários em uma transformação Lean e faz-se necessário um veterano experiente para distinguir onde e quando aplicar cada abordagem. O fato de que a ToC apenas olha para mudança a partir de uma perspectiva Kaikaku não é saudável e, na realidade, pode ser bastante disjuntivo em uma empresa. A noção de que o Lean demora a ser implementado é falha e eu ficarei feliz em prover uma variedade de estudos de caso que demonstram isso.

Mickey Granot: Como uma anedota, eu não me lembro exatamente do ano, mas por volta de 1994 nós fomos procurados pelo CEO da Ford Motors Electric Division. Naquela época, a Ford era detentora de 25% das ações da Mazda. Durante os dois anos anteriores a este encontro, sob orientação da Mazda, a Ford estava implementando o Lean em suas duas fábricas de alternadores na Espanha. A performance não era satisfatória e as fábricas estavam sobrecarregadas. A Ford já havia aprovado um investimento de $1Bi em uma terceira fábrica. Antes de terem começado a jornada Lean o lead time médio era de 10.6 dias, e após 2 anos de implementação do Lean, este diminuiu para 8.5 dias. O CEO estava no Japão em uma visita e quando ele perguntou aos seus parceiros na Mazda sobre isso, a resposta foi – “Por que você está preocupado? Você está melhorando. Siga neste caminho e os resultados virão.” No seu voo de volta, ele leu o livro “A Meta”.

Nós começamos a trabalhar com essas duas fabricas, e seis meses depois o lead time médio caiu para 2.2 dias e ambas as fábricas estavam com muito mais espaço disponível, a ponto do investimento de $1Bi ser cancelado. Um ano depois o lead time médio chegou ao patamar de menos de dois turnos. A Mazda, na época, ainda acreditava ser impossível reduzir o lead time para menos do que alguns dias.

Mark DeLuzio: 

• Eu não me lembro de alguma vez ter lido qualquer coisa que sugerisse que a Mazda fosse um benchmark a ser estudado quando o assunto é Lean. A Ford teve uma joint venture com a Mazda e talvez este CEO se sentiu compelido a adotar suas práticas. Entretanto, é incompreensível que este CEO tenha ido atrás da Mazda depois do notável sucesso da joint venture Toyota/GM na NUMMI. A Toyota pegou a pior planta da GM e a transformou na melhor do mundo em um período muito curto de tempo.
• A falha em ter coragem de fazer um bom benchmark é outro assunto, para outra hora. O fato de que os fabricantes de automóveis norteamericanos não tiraram vantagem da política de portas abertas da Toyota em relação ao Sistema Toyota de Produção (TPS) ainda é um mistério para mim. Mas provavelmente foi a mesma mentalidade quem mandou embora o Dr. Deming para o Japão. Deming é citado como a pessoa-chave, que deu o ponto de partida na revolução industrial japonesa. E agora, todo fabricante de automóveis norteamericano está obcecado por Deming. Seria tarde demais?
• Em uma das minhas várias visitas à Toyota no Japão (1990), eu perguntei a um executivo sênior da Toyota por que eles permitiam que seus competidores viessem em suas fábricas. A resposta dele: “O que eles precisam saber, eles não conseguem ver.”
• Entretanto, reduzir o valor do Lean usando este exemplo é um tanto equivocado, em minha opinião. NUNCA CONSIDERE QUE TODAS AS EMPRESAS JAPONESAS SÃO EMPRESAS LEAN. O grande jogador de golfe Ben Hogan afirmou uma vez: “Eu nunca faria aulas de golfe com alguém que não é capaz de me derrotar.”

Agora, para termos um pouco de base; a ToC é uma espécie de derivação da Física (Eli Goldratt era um físico). Ela toma desta algumas crenças fundamentais:

• A primeira é que em todos os sistemas na natureza (e sistemas baseados em seres humanos também são um sistema na natureza) a performance é governada por interdependências de causa e efeito;
• A segunda é que estas interdependências em sistemas naturais sempre convergem. Assim, sempre há muito menos causas do que efeitos (na Física há uma crença fundamental de que não pode haver mais do que uma causa) e consequentemente, todos os sistemas governados por causa e efeito tem poucas causas que controlam sua performance;
• O terceiro é que em sistemas baseados em seres humanos (assim como em outros sistemas naturais), a performance está sujeita à flutuação estatística e é praticamente impossível e muito fútil tentar encontrar e trabalhar de acordo com algum tipo de “precisão”;
• A quarta é que o erro mais profundo que as pessoas cometem é trabalhar sob a crença de que “elas sabem”, que tem a experiência, o conhecimento e a intuição para “saber”. Entretanto, mesmo quando isso é verdadeiro, este conhecimento é relevante somente em ocasiões específicas. A ToC defende uma abordagem “científica”onde as coisas são testadas antes de uma decisão ou de uma abordagem em larga escala.
• A quinta é que as pessoas sempre querem melhorar em áreas que são importantes para elas, portanto a “resistência” à mudança existe em apenas dois cenários: ou a área de melhoria é irrelevante, ou a mudança foi apresentada de forma inapropriada;
• E a última é que sempre que as pessoas de fato se permitem viver em uma realidade onde há ocorrências que levam a efeitos negativos significantes em algo importante para eles (uma necessidade), é porque seja qual for a solução que eles pensem como melhoria, esta carrega outros potenciais efeitos negativos em relação a outra coisa tão importante quanto (outra necessidade), e portanto, não podem aceitar. Como resultado, eles se veem em um dilema (ou mais de um). E dilemas sempre apresentam ao menos uma possível solução (geralmente mais de uma) que irá atender a todas as necessidades apresentadas.

Mark DeLuzio: 

• Eu recomendaria leitura do artigo da Harvard Business Review de 1996 chamado “Decoding the DNA of the Toyota Production System“. Este artigo explica a abordagem científica utilizada pela Toyota e que está enraizada na estrutura do TPS;
• Sem entrar em um debate sobre cada uma das “crenças fundamentais”acima, a maioria dos CEOs que eu conheço mandaria você embora em 5 minutos, se você tentasse apresentar essa coisa pedante e acadêmica para eles.

Mickey Granot: No espírito da “testagem científica”, o primeiro teste foi com empresas de manufatura. Quando se tornou óbvio que o experimento foi um sucesso (um processo que também foi fundamental nos desenvolvimentos futuros das soluções e do corpo de conhecimento da ToC), a ToC continuou a evoluir de uma abordagem para manufatura para uma abordagem holística completa. Hoje, a ToC provê uma estrutura para gerenciar sistemas de maneira holística, pragmática, enquanto não apenas alcança saltos em indicadores-chave de performance, mas mais importante, estabelecendo uma base profunda para apoiar as duas funções mais críticas da gestão:

• Garantindo que a empresa supere, regularmente, seus compromissos com o mundo exterior, e
• Garantindo que a empresa de forma contínua e consistente melhore sua performance geral (medida pelo indicador-chave de performance geral).

Mark DeLuzio: 

• Eu não estou de acordo que estas sejam as “funções mais críticas” da gestão. Em nenhum momento Goldratt cita PESSOAS (talvez, algo compreensível, vindo de um físico sem nenhuma experiencia significante no mundo real, com negócios). O Toyota Way garante que TODAS as partes interessadas ganhem. Estas partes interessadas incluem: Funcionários, Clientes, Acionistas, Fornecedores, Meio Ambiente, Sociedade e até mesmo seus Competidores. O Toyota Way é organizado em quatro categorias: Filosofia de Longo Prazo, O Processo Correto Produzirá o Resultado Correto, Agregue Valor para a Empresa Desenvolvendo Pessoas e Continuamente Resolver Problemas na Causa Raiz de forma Contínua Conduz a Aprendizagem Organizacional.

Mickey Granot: E aqui vem o último ponto da introdução, onde a ToC se afasta de todas as outras práticas. Na ToC o planejamento é quase insignificante e até quase indesejado (preste atenção na palavra quase). Como planejamos o futuro, e o futuro traz incertezas, é fundamental acreditar que o foco da gestão não deve ser o planejamento, mas a execução. A ToC defende um planejamento “suficientemente bom” e uma execução excepcionalmente excelente. O mesmo mecanismo que possibilita as duas tarefas acima mencionadas, é também aquele que permite a mudança da gestão focada no planejamento para a gestão focada na execução.

Mark DeLuzio:

• Sugiro que você dê uma olhada no Sistema de Desenvolvimento de Produto da Toyota versus uma montadora norteamericana ou européia. O processo de planejamento da Toyota é muito mais longo, porém seu ciclo total de desenvolvimento de produtos é muito mais curto porque sua execução é impecável, sem ciclos de retrabalho contínuos. Como resultado, a Toyota, por exemplo, pode desenvolver um carro novo em 12 a 18 meses, enquanto suas contrapartes americanas levam de 2 a 4 anos.
• Sempre defendi que, se você aplicar uma prática nos negócios que não aplicaria à sua vida pessoal, a prática em questão provavelmente é falha e seu comportamento provavelmente está sendo impulsionado por alguma métrica disfuncional. Eu poderia dar vários exemplos, no entanto, vamos reservar nossa discussão para sua filosofia de planejamento, ou melhor, a falta de necessidade de planejamento.
• Como você responderia às seguintes perguntas sobre sua vida pessoal?
• Você usa calendário?
• Ao planejar uma viagem de negócios, você simplesmente aparece no aeroporto e espera embarcar em um avião, sem planejamento prévio?
• Você invoca algum tipo de planejamento financeiro para você e sua família?
• Você gasta de forma descuidada no seu cartão de crédito sem considerar sua capacidade de pagar a fatura do cartão de crédito?
• Você já fez reservas para um restaurante?
• Você simplesmente aparece no consultório do seu médico sem uma consulta pré-planejada?
  • A propósito, meu amigo Sami Barii é conhecido como o Dentista Lean e, ao usar o pensamento Lean, você pode fazer exatamente isso… aparecer no escritório dele sem hora marcada. Eu sugiro que você leia o livro dele “O Dentista Lean”
• Você já fez um plano de negócios para a sua consultoria? 

Eu poderia continuar com mais e mais exemplos…e sei o que está pensando: “Isso é diferente.” Não, não é, e eu acredito ser altamente irresponsável dizer aos que estão aprendendo e que são novos neste assunto que planejamento não é necessário.

Mickey Granot: Agora, este é um resumo dos pontos chave (na minha visão) da ToC. Ao longo dos anos, aplicar estes princípios em várias organizações (sistemas) dos mais variados tipos, permitiu que o conhecimento se desenvolvesse a ponto de desenvolvermos algumas soluções básicas, genéricas, e que são conhecidas e comprovadas como efetivas e apropriadas dentro de condições definidas (claro, elas variam no detalhe de implementação). Estas soluções incluem:

• Gestão da Produção (obviamente);
• Gestão da Cadeia de Suprimentos;
• Gestão de Projetos (tanto projetos isolados quanto ambientes multi-projeto)
• Finanças;
• Marketing;
• Vendas;
• Gestão de Pessoas;
• Estratégia;
• Inovação;
• Gestão de Sistemas de Saúde;
• Gestão de Sistemas de Educação;
• Gestão de Serviços Públicos.

Por trás de todas essas soluções, encontra-se uma camada básica de ferramentas de análise projetadas para serem aplicadas a qualquer sistema com base nos conceitos mencionados no início desta seção. Essas ferramentas são genéricas, indiferentes ao sistema e o mais importante (aos meus olhos) muito práticas. Assim, converte facilmente ideias filosóficas em ações práticas. É aí que reside a força da ToC, ao combinar filosofia com meios pragmáticos de execução.

Mark DeLuzio: 

• Por que você precisa de gerenciamento de projetos se o planejamento não é necessário, de acordo com sua declaração acima? A ToC tem uma infinidade de ferramentas de planejamento e me lembro de Goldratt tentando ganhar seu próximo milhão vendendo uma ferramenta de software baseada em computador que parece automatizar o processo de planejamento. Por exemplo, a abordagem da ToC de “Corrente Crítica” de Gerenciamento de Projetos é uma dessas ferramentas que enfatiza planejamento.

As Principais Diferenças

Mickey Granot: […] aos meus olhos, algumas das práticas aplicadas do Lean não são apenas erradas, mas realmente contraproducentes e altamente arriscadas (para a maioria das organizações de manufatura, para algumas provavelmente não. Mas isso seria para uma parte muito pequena do mundo da manufatura). A abordagem Lean da manufatura pressupõe que a produção é estável:

• Estabilidade de processos e produtos (sem alterações significativas por um período de tempo considerável);
• Estabilidade da demanda por produto (novamente por um período de tempo considerável), e;
• Estabilidade da carga total criada pelos pedidos nos diferentes centros de processamento (aqui, por exemplo, a Toyota está “forçando” seus clientes a fazer pedidos com pelo menos um mês de antecedência para manter essa estabilidade, um poder que a maioria das empresas não tem).

Mark DeLuzio: Há muita imprecisão nas afirmações acima, mas aqui estão alguns pontos que eu gostaria de colocar:

• A INSTABILIDADE de produtos ou processos foi um dos principais motivos da criação do TPS. A Toyota era, e ainda é, um negócio de alto mix/baixo volume. Na Toyota, os produtos NUNCA permanecem os mesmos. Há sempre novos modelos e atualizações de antigas linhas de produtos. Essas mudanças são motivadas por vários fatores, incluindo, mas não se limitando a: regulamentos, feedback do cliente, contramedidas para melhorar a qualidade do produto, alterações no design do modelo, etc;
• Um dos pontos centrais do design de produto é que a Toyota incorpora a noção de peças e tecnologia padrão. Portanto, a variabilidade de que você fala é minimizada e às vezes eliminada. Eu nunca ouvi um defensor da ToC abordar essa questão. Na verdade, não me lembro de ter lido sobre Design de Novos Produtos em qualquer literatura de ToC que li;
• O mesmo pode acontecer com os processos. A Toyota não desenvolve novos produtos no vácuo. Eles não apenas integram a fabricação em seu processo de design, mas também com todos os aspectos (funções) de seus negócios;

É um tanto ingênuo pensar que QUALQUER empresa tenha “demanda estável” por seu produto ou serviço. Por que as pessoas pensam isso sobre a Toyota está além da minha compreensão. A demanda automobilística traz consigo muitos fatores que influenciam seu padrão de demanda. Eu sugiro que você visite seu revendedor de automóveis local e peça que eles mostrem seu padrão de vendas por um determinado período de tempo. Posso garantir que a demanda deles não é “estável”;

• No final das contas, a Toyota não pode “forçar” seus clientes a aceitar o produto. Os “clientes” da Toyota são o usuário final que retira o veículo do lote de vendas. Sim, você pode considerar os revendedores como um “cliente”, no entanto, eventualmente, a Toyota estaria fora do negócio se continuasse a “empurrar” o produto para seus revendedores e os revendedores não conseguissem vendê-lo aos consumidores. Em última análise, este produto tem que ir a algum lugar. Pensar que a Toyota não precisa prestar atenção à verdadeira demanda do mercado é bastante falho na minha opinião;
• A Toyota aperfeiçoou o uso do Takt Time, aplicando a todas as áreas de seu negócio. (Nota: a Toyota não inventou a noção de Takt Time. Esta foi incorporada por Taiichi Ohno como um elemento chave do Sistema Toyota de Produção). Sim, pode haver diferentes “cargas” em vários centros de trabalho. (Por exemplo, o tempo Takt para o motor de um veículo será 4 vezes maior que o de um fluxo que fabrica rodas, pois há 4 rodas por veículo. A célula da roda terá um tempo Takt que é 4x mais rápido que o motor. Ao usar o tempo Takt e projetar o processo adequadamente (através do Kaizen e do uso de uma Análise de Capacidade do Processo – uma ferramenta dentro do Trabalho Padronizado), você elimina os problemas nos quais os defensores da ToC lutam continuamente;
• Uma das principais diferenças entre Goldratt e Ohno é que Goldratt assumiu que a variação era dada e não poderia ser controlada ou eliminada (em resposta ao seu 3º princípio ToC acima). Goldratt pensava na variação de uma perspectiva muito acadêmica, o que é compreensível, já que ele era acadêmico. Através do uso da qualidade de design no produto e processo, bem como técnicas de Poka–Yoke e Jidoka, a variabilidade é bastante reduzida ou eliminada. A noção de Kaizen não parece existir no pensamento ToC. Sempre me pareceu que os pensadores da ToC procuram tirar o melhor proveito da situação que está diante deles, sem repensar como uma maneira melhor pode ser implementada. Por exemplo: Sem entrar em muitos detalhes, sempre me pareceu que o estoque no conceito “DBR (Drum-Buffer-Rope) era uma noção institucionalizada com pouca reflexão sobre como eliminar o estoque buffer. Kanban, devidamente pensado, é uma ferramenta para melhoria contínua. Ao se desafiar a reduzir as quantidades de Kanban, você inevitavelmente descobrirá as razões pelas quais o Kanban existe em primeiro lugar. (Por exemplo, longas trocas de ferramentas, baixa confiabilidade da máquina, baixo desempenho de entrega do fornecedor, problemas de qualidade, etc.) Kanbans são um sistema “PUXADO” e o objetivo é criar um sistema “FLUXO CONTÍNUO”, eliminando assim o Kanban completamente. Raramente ouço uma discussão de ToC que aborda “FLUXO CONTÍNUO”;
• Tive a oportunidade de trabalhar na célula de biela da Hino Motors no Japão. (Hino é o fabricante de caminhões pesados ​​da Toyota.) Perguntei ao engenheiro onde ele guardava sua sucata (defeitos). A resposta dele? “DeLuzio-san, não fabricamos sucata nesta cela.” Isso levou à criação da primeira linha 3P nos Estados Unidos (JAKE Brake’s HINO Cell). Tive a oportunidade única de trabalhar com os engenheiros da Hino, bem como com o “Pai do Moonshine”, Sr. Chihiro Nakao. (Nota: 3P significa Processo de Preparação de Produção e é muito detalhado para ser descrito aqui. Ficarei feliz em compartilhar algumas informações, se você desejar.)
• Para lidar com a variabilidade da demanda, a Toyota criou o planejamento com Heijunka. Alguns pontos a considerar:
  • A noção de que uma planta pode funcionar com eficiência quando a demanda muda dia após dia foi rejeitada pelo TPS;
  • O nível de carga é baseado em muitos fatores, um dos quais inclui algum elemento de previsão;
  • Ao reduzir o lead time e aumentar capacidade de processo, a dependência da previsão é bastante reduzida;
  • A Toyota usa uma forma de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) para projetar sua demanda. O processo de S&OP tem implicações de curto, médio e longo prazo. (Gostaria de chamar sua atenção para a palavra “Planejamento” no título do S&OP.) Muitas decisões de negócios são tomadas a partir desse processo, como decisões sobre fornecedores, mão de obra, fluxo de caixa, necessidades de capital, investimentos em instalações, etc. Não me lembro de ter visto a ToC abordar esse importante aspecto do Lean. Se isso acontecer, por favor me avise;
  • As programações de nível de carga são computadas para um determinado horizonte de tempo. Esse horizonte de tempo é diferente para cada negócio e pode até variar para um determinado negócio dentro do mesmo ano civil. Há muitos fatores que determinam um horizonte de planejamento que está além do escopo desta discussão.

Mickey Granot: A maioria dos ambientes de produção não é estável em um ou mais desses aspectos. Algumas das práticas resultantes do Lean que são, novamente pelo menos no meu entendimento, errôneas e causando mais danos do que boas a curto prazo são (eu concordo que se você for paciente, não busque resultados rápidos e esteja disposto a aceitar alguns deterioração do desempenho no caminho para se tornar melhor, eventualmente esses pontos negativos desaparecerão):

• Takt Time –  é um conceito totalmente desalinhado com a realidade. Pressupõe que esse nível de precisão existe e que é possível sincronizar processo de produção completo ao ritmo de um relógio. Como mencionado, é possível apenas em casos muito raros. Em todos os outros, força a sub-otimização do sistema como um todo apenas para “honrar” um mecanismo. Isso sem falar na tentativa fútil de planejar a produção para esse tato, que nos casos em que a estabilidade não for a realidade forçará um replanejamento constante.

Mark DeLuzio:

• Ao não honrar esse chamado “mecanismo”, você não está honrando seu cliente. O Takt é baseado na demanda do cliente. Você pode ignorá-lo por sua conta e risco;
• Se o Takt Time fosse um ser vivo, ele lhe diria que não se importa que você tenha problemas de produção, problemas de qualidade, problemas de produtividade, problemas com fornecedores, etc. O Takt Time é agnóstico para seus problemas. A taxa de demanda determinada pelo seu cliente (o Takt Time) não muda com base na sua incapacidade de entrega. No entanto, a falha contínua em cumprir o Takt Time afetará, de fato, o cálculo do Takt Time daqui para frente, à medida que seus clientes encontrarem um fornecedor novo e mais confiável;
• Toda vez que eu mencionei o fato de que Goldratt ignorou o Takt Time tentando constantemente melhorar seu “Herbie” (Herbie é um gargalo descrito por Goldratt em “A Meta” como o ciclo mais longo do processo), os defensores da ToC insistiram que este não era o caso. Por exemplo, se seu tempo de ciclo mais longo na máquina é de 60 segundos, mas seu tempo de Takt é de 90 segundos, eu afirmei que Goldratt gastaria tempo reduzindo esse processo de 60 segundos porque ele considerava isso um gargalo. O Lean rejeita essa noção e não gasta recursos desnecessários na redução de um “Herbie” que não afeta a capacidade de entregar produtos de qualidade para atender ao Takt Time. É revigorante ver que um especialista em ToC como você finalmente admitiu que a noção de Takt Time não é um elemento-chave da ToC e, na verdade, você a rejeitou imediatamente. Como eu vou explicar mais adiante, esta é uma das muitas razões pelas quais não incorporamos nenhum pensamento ToC na criação do Sistema de Negócios Danaher.
• Eu realmente gostaria de entender como você, em um ambiente ToC, planeja o seguinte sem considerar a demanda do cliente (onde Takt Time é um derivado desta):
  • Níveis de estoque;
  • Requisitos de mão de obra;
  • Planejamento de capacidade;
  • Sequências de trabalho do operador (um elemento do Trabalho Padronizado, a propósito);
  • Decisões de racionalização de instalações;
  • Requisitos de caixa e capital;
  • Estratégias de distribuição;
  • Tenho certeza de que estão faltando alguns, mas você entendeu a ideia.

Mickey Granot:

• Estoque em todos os lugares (entre todas as etapas da produção) – O estoque é igual ao tempo, distribuí-lo em todos os lugares prolonga desnecessariamente o lead time, aumenta o custo e o investimento e perturba o fluxo dos itens que deveriam estar fluindo.

Mark DeLuzio:

• Em primeiro lugar, se você tiver que introduzir estoque no processo, provavelmente não estará “fluindo”;
• Por que você acha que o Lean distribui estoque ’em todos os lugares e desnecessariamente?
• Se você estudou a noção de Trabalho Padronziado, um dos 3 elementos-chave do
  O Trabalho Padronizado é o “WIP Padrão”. (Os outros dois elementos são Takt Time e Sequência de Trabalho).

Mickey Granot:

• Todos os itens produzidos em estoque WIP, no chão – semelhante ao ponto anterior, apenas para produtos de demanda esporádica, é estoque totalmente desnecessário.

Mark DeLuzio:

• Eu não tenho ideia de onde você tirou essa noção…
• Qualquer estoque em um sistema Lean adequado é um estoque que existe com base em cálculos predeterminados. Feito corretamente, o estoque não existe por acaso, mas é intencional.

Mickey Granot: 

• Mapeamento do Fluxo de Valor – Muito esforço para detalhar os processos e coletar informações e dados que não são apenas desnecessários, mas, mais importante, enganosos, pois fornecem a sensação de compreensão e precisão onde ambos não existem realmente.

Mark DeLuzio:

• Dados que não são necessários? De onde veio essa noção? Como você “entende” seu processo com a abordagem ToC?
• Em resposta ao seu comentário “muito esforço”, a maioria das sessões de mapeamento duram 3 dias com uma equipe de 6 a 10 pessoas. Dependendo da complexidade do processo, pode demorar 5 dias. Durante este período de tempo, o seguinte é produzido:
  • Um Mapa do Estado Atual detalhado com os dados apropriados detalhando o PRODUTO e o fluxo de INFORMAÇÕES;
  • Um cálculo e comparação do Lead Time real vs. Tempo de Processamento de um determinado Fluxo de Valor;
  • Uma análise detalhada onde o Fluxo de Valor não é capaz de atingir o Takt Time relevante.
  • Identificação onde existem oportunidades para criar FLUXO CONTÍNUO, e onde o FLUXO CONTÍNUO não é possível, criar PUXADA;
  • Após o Estado Atual ser  “interrogado” com uma série de questões Lean padronizadas, ele é marcado para oportunidades Kaizen e um mapa do Estado Futuro é criado. Isso é importante para colocar todas as partes na mesma página quanto à visão do estado futuro desse fluxo de valor específico. Como a equipe está envolvida em sua criação, há um alto nível de adesão e aceitação quanto à direção que será tomada.
  • Com base no exposto, é criado um plano de Fluxo de Valor para identificar as prioridades e o tempo das várias atividades Kaizen necessárias para alcançar a visão do Estado Futuro.
  • A criação de um plano de Fluxo de Valor NÃO é simplesmente uma atividade de engenharia. Todas as funções de uma empresa estão envolvidas, bem como todos os níveis de funcionários e associados… do CEO ao operador.

Mickey Granot:

• Nivelamento de Carga – um dos conceitos mais arriscados de todos. Primeiro, é praticamente impossível nivelar a carga devido à variabilidade, incerteza e dependência. Em segundo lugar, mesmo que fosse possível, coloca todo o sistema em risco, pois basta que uma etapa do processo flutue para que todo o processo flutue da mesma forma. Por que tentar impor uma realidade não natural em vez de aproveitar a realidade natural do fluxo?

Mark DeLuzio:

• Isso foi abordado anteriormente na referência acima mencionada ao Heijunka.

Mickey Granot:

• Kaizen – não há nada de errado com o Kaizen, a não ser o fato de não haver razão metodológica para aplicá-lo em determinados lugares. Novamente a cultura japonesa – no final a soma de todas as atividades trará benefícios (no ToC também estaremos usando Kaizen, mas como resultado do processo de colocar foco).

Mark DeLuzio:

• Eu não tenho ideia do que isso significa…
• Já lhe dei a “razão metodológica para aplicá-la em um determinado lugar” – Veja meus comentários no Mapeamento do Fluxo de Valor acima;
• Além disso, é importante entender quais fluxos de valor são estratégicos para um negócio. Introduzi o Desdobramento da Estratégia no Danaher Business System para determinar as prioridades críticas e onde é necessário um avanço drástico (Kaikaku). Nem todos os fluxos de valor são criados iguais e você precisa vincular seus recursos Lean e se concentrar em suas iniciativas estratégicas. Observe que o Desdobramento da Estratégia e o Kaizen não são relegados ao chão de fábrica. Eles abrangem toda a empresa;
  • Finalmente, o processo de Kaizen é um processo muito detalhado e roteirizado. Ele pode ser modificado com base na ferramenta incorporada, mas a estrutura geral do processo Kaizen é a mesma.

Mickey Granot:

• Kanban – Uma maneira artificial de tentar controlar o Work-in-Process (WIP). Mais uma vez, por que fazer as coisas artificialmente, “forçar” o sistema a um valor determinado pela administração em vez de aproveitar o fluxo natural do sistema e permitir que ele se ajuste automaticamente?

Mark DeLuzio:

• Anteriormente, abordei Kanban. Se você tiver outra maneira de “PUXAR” o produto através de uma fábrica, adoraria ouvi-la. Caso contrário, parece-me que você está sugerindo um sistema “EMPURRAR”;
• A maioria dos novatos em Lean pensa que o Kanban está estritamente preocupado com o movimento do produto. Isto está errado. Para pensar o Kanban corretamente, é preciso pensar no movimento das informações e nos comportamentos associados ao recebimento dessas informações;
• O Kanban tem muitas regras que fazem o que você diz que o Kanban não faz (controle de WIP). Algumas dessas regras são as seguintes:
  • Nunca entregue um produto para a próxima operação a menos que haja um sinal dessa operação para mover ou entregar o produto de acordo. Se esta regra for violada, você está operando um sistema “EMPURRADO”, que é contrário aos princípios do TPS/Lean. Portanto, o estoque Kanban deve ser mantido na operação de produção;
  • Para correlacionar esse conceito com sua vida diária e pessoal, você nunca permitiria que seu supermercado local entregasse mantimentos aleatoriamente em sua casa sem o seu “sinal de demanda”. Não, você vai até a loja e “PUXA” os itens da prateleira. Mesmo com pedidos on-line, você emite um sinal de demanda ao solicitar esses produtos;
  • Se uma área de trabalho não receber um “sinal” Kanban de um de seus clientes (internos ou externos), eles estão proibidos de produzir estoque acima de seus requisitos Kanban. Caso contrário, eles violariam os 7 Desperdícios de Ohno, particularmente “Superprodução” e desperdícios de “Estoque”;
  • Um sistema Kanban adequadamente construído usará técnicas de Gerenciamento Visual (outra das muitas ferramentas Lean) para identificar quando ocorreu superprodução. Ao tornar isso visível para todos, o WIP é “controlado” com uma verificação visual.

Mickey Granot:

• OEE – O pior conceito de todos os tempos – a utilização de recursos não é apenas um objetivo, é uma receita para garantir o desalinhamento entre as promessas ao mercado e o que a produção está ocupada, quase sempre preferirá a eficiência à promessa (lembre-se que as pessoas se comportam de acordo com suas medidas).

Mark DeLuzio:

• Finalmente encontrei algo em que posso concordar com você. Aqui estão meus comentários sobre o OEE:
  • Primeiro, OEE não é uma ferramenta do Lean ou do TPS. Embora o OEE tenha suas raízes no Japão, nunca foi um elemento do Sistema Toyota de Produção de Ohno;
  • O OEE foi introduzido por Seiichi Nakajima, conhecido como o Pai do TPM (Manutenção Produtiva Total);
  • O TPM foi introduzido em 1971 (muito depois que o TPS foi desenvolvido) pelo Instituto Japonês de Manutenção de Planta – JIPM;
  • Os conceitos de Nakajima foram introduzidos nos EUA no final da década de 1980 via Publicações TPM da Productivity Press (Norman Bodek);
  • Não discordo necessariamente da noção de OEE, desde que seja gerenciada dentro dos limites dos princípios Lean. Existem várias facetas do OEE, no entanto, a maioria das pessoas se concentra apenas no tempo de atividade do equipamento;
  • Se o OEE for o objetivo, haverá uma tendência a violar o Just-In-Time, bem como violar a noção de Takt Time. O excesso de estoque será produzido (assim como o estoque errado) ao tentar otimizar essa única métrica. Haverá uma tendência natural para evitar trocas de modelo e, ironicamente, os procedimentos de manutenção preventiva serão ignorados em um esforço para manter a máquina funcionando.
  • Deixe-me transmitir a você uma situação da vida real:
    • Eu estava visitando uma fábrica com um CEO e seu CFO. eu perguntei como
      as pessoas eram pagas na fábrica. Ocorreu o seguinte diálogo:
    • CFO: “Toda supervisão e gerenciamento de fábrica tem seu bônus atrelado ao tempo de atividade da máquina.”
    •  Eu: “Por que isso?”
    • CFO: “Porque pagamos muito dinheiro por essas máquinas e precisamos obter nosso retorno sobre o investimento maximizando a utilização das máquinas.”
    • Eu: “Você pagou muito dinheiro pelo carro que dirigiu para o trabalho hoje?”
    • CFO: “Sim, eu fiz. Acabei de comprar um novo Lexus.”
    • Eu: “Bem, então eu imagino quando você chegar em casa hoje à noite, você vai dirigir seu novo Lexus ao redor do quarteirão por algumas horas para garantir que você obtenha seu “retorno do investimento”, correto? Afinal, a utilização é fundamental, de acordo com sua política de remuneração.”
    • CFO: “Eu não pensei nisso dessa maneira… preciso pensar um pouco mais sobre isso.”
    • Discutimos os comportamentos disfuncionais que essa medida estava tendo em seus negócios. Pouco tempo depois, ele mudou suas métricas e estrutura de bônus para refletir melhor o pensamento e os comportamentos Lean.

Mikey Granot: Estes são apenas alguns dos conceitos-chave do Lean que, como mencionado, são artificiais ou só podem agregar valor sob condições muito específicas que na maioria das vezes não existem, ou são potencialmente prejudiciais, ou todas as anteriores.

Mark DeLuzio:

• Qualquer coisa pode ser prejudicial se o usuário não for treinado adequadamente. Espero ter dissipado algumas de suas noções sobre Lean acima e estou aberto a novas discussões se assim o desejar.

O que vem na Parte 2 do debate

Na sequência, DeLuzio e Granot entrarão nos detalhes da abordagem da ToC em ambientes de manufatura, e no final, temos algumas tabelas sintetizando o comparativo entre Lean, ToC, com um bônus: o Seis Sigma, a visão de um pioneiro do Lean/TPS sobre as ferramentas da ToC, e recomendações gerais de como começar uma transformação Lean.

Espero que você tenha gostado da ideia e da primeira parte desta série. Muito obrigado por ter lido mais este artigo aqui do blog!

Um grande abraço, e até a próxima!